• Mediante la aplicación de Analytics, asegure que se le está ofreciendo a los clientes adecuados, un trato de lujo.

Santiago, Chile. 7 Diciembre, 2008. El cliente es primero. El enfoque en el cliente. Dirigido por el cliente. Centrado en el cliente. Obsesionado con el cliente. Estas frases se han manejado en el léxico empresarial en las últimas décadas como si cada nueva ola de estrategas fuera la primera en darse cuenta que ese ingreso, ¡ejem!, proviene de los clientes.
Este hecho parece evidenciarse por sí solo, pero lo que no ha quedado tan claro es cómo maximizar el valor de los clientes, cómo aislar a los mejores clientes de la competencia y por qué los intentos de “centrarse en el cliente” se han quedado cortos en expectativas, tanto para los clientes como para las compañías que esperan beneficiarse de ellos.
Desde hace mucho tiempo, los comerciantes reconocieron el valor de CRM, el de movilizar los recursos alrededor de las relación con los clientes en lugar de con los grupos de productos o mercancías y promover actividades con el objetivo de maximizar el valor de la vida del cliente. Lo mismo para los sistemas de ERP, que introdujeron nuevas eficiencias al racionalizar procesos en toda la organización.
En muchos casos, estos sistemas operativos aportaron valor, pero solo podían hacer lo que estaban diseñados para hacer: reducir costos y aumentar la eficiencia. A la larga, mejorar la eficiencia en la operación es como exprimir una naranja. Con la primera exprimida, se recibe un retorno de la inversión significativo. La siguiente vez, se recibe un poco menos y después todavía menos. Claramente, las plataformas operativas a lo largo de la empresa son importantes, pero por sí mismas, no son una panacea. La automatización sin entendimiento sólo tiene potencial limitado.
Tal vez la respuesta no sea exprimirle unas cuantas gotas más a la naranja, sino cuestionar si realmente más jugo vaya a producir más beneficios. Tal vez esas eficiencias se presentan a expensas de las metas a nivel de la empresa. Tal vez todos estos procesos optimizados están proporcionando una experiencia sub-óptima para el cliente por no adaptarse a las necesidades cambiantes de los clientes.
¡Y vaya que los clientes están cambiando! Piensen en YouTube, Wikipedia y la blogósfera. La nueva democracia digital es una donde esperamos ser los protagonistas de nuestras propias realidades personalizadas. Los consumidores se han transformado. No sólo se están formando para comprar lo que se ofrece, sino que esperan ser participantes valiosos en el proceso.
Los clientes participan en blogs con sus quejas, exponen sus reseñas, venden en eBay lo que no quieren, publican su creatividad y adaptan a su gusto sus canales de información. La máquina de medios globales exhibe a cada uno como individuo. Con toda razón, los clientes pueden preguntar, ¿por qué su negocio no puede hacer lo mismo por mí?”
Y encima, “¿Para qué me mandan un cupón que expira en 30 días justo una semana después de haber gastado $500 en ropa en su tienda?” “¿Por qué el cupón de la promoción viene para libros de no ficción cuando sólo compro libros de ficción?” “¿Por qué recibo promociones de ropa para niñas cuando lo que yo compro es ropa de niños?” “¿Por qué me bombardean con correos electrónicos de dulces cuando lo que yo les pido son canastas de frutas?”
Sumar rapidez con eficiencia no siempre equivale a mejorar. Los sistemas de operación a través de la empresa pueden automatizar las interacciones con los clientes pero solos no proporcionan la comprensión necesaria para mejorar el valor mutuo de esas interacciones.
Estos tropezones hacen que los clientes crean que sus necesidades no son comprendidas o que ni siquiera se recuerdan. Ahora somos los protagonistas. Si una compañía quiere nuestro dinero, queremos un trato de lujo.
Sin embargo, darles a todos un trato de lujo puede resultar un fracaso. Considere el caso de un exclusivo comerciante internacional de ropa para mujer. La compañía pensó que su programa de lealtad estaba funcionando bien, hasta que analizó sus datos y descubrió que una porción substancial de los clientes aprovechaba los descuentos del programa de lealtad y devolvían el 90 por ciento de lo que compraban, ya que había pasado la temporada.
Algunos clientes simplemente no merecen un trato de lujo.

El fortalecimiento de la mercadotecnia, las ventas y el servicio con analíticos
¿Cómo encontrar a los clientes que merecen el trato de lujo o a los que se les puede preparar para ser estrellas en el futuro? Las organizaciones progresistas han ampliado su “retorno a la automatización” al invertir también en CRM analítico. El CRM analítico brinda el entendimiento y la comprensión para tomar decisiones con la confianza de que se está llegando a la rentabilidad.
Considere las posibilidades. El entendimiento analítico hace posible que las compañías minoristas puedan:

• Identificar y retener de manera más efectiva a clientes rentables y atraer otros como ellos, al crear ofertas oportunas y adaptadas para reflejar la singularidad y las preferencias de cada cliente.
• Ajustar las estrategias de precios para contrarrestar a la competencia, ganar ventas y maximizar la rentabilidad.
• Aumentar las ventas por cliente al predecir quiénes tienen mayor probabilidad de comprar, con base en varios factores como acontecimientos de la vida, adquisiciones, eventos externos y más.
• Sacar mayor provecho de las inversiones en publicidad y otras promociones al entender la mezcla de medios que optimiza los retornos.
• Aumentar la satisfacción, lealtad y recomendaciones de los clientes al proporcionar un trato consistente a los clientes, y una imagen unida de la compañía, a través de todos los puntos de contacto.
• Asignar recursos limitados, como presupuesto, personal y sistemas de TI, para obtener mayores ventajas.
• Entender cómo transformar las quejas de los clientes en una experiencia positiva, o incluso en una oportunidad para deleitar al cliente con una mejora apropiada y proactiva.

¿Cómo pueden las iniciativas de CRM llegar a la altura de su potencial?
Los beneficios de la analítica son convincentes, pero también pueden ser difíciles de alcanzar. Algunas de las razones son culturales. El proceso organizacional y los temas del personal, como la adquisición de acciones, las políticas departamentales, los procedimientos viciados o los programas de recompensas, complican la eficacia del CRM. Sin embargo, desde el punto vista de la tecnología, hay cuatro factores en juego:

• La incapacidad de integrar una visión de 360 grados para cada cliente o para el caso, el negocio.
• Analíticos superficiales o analíticos aplicados sólo a funciones específicas del nicho.
• Una brecha entre la analítica y la acción, es decir, se crea la inteligencia del cliente pero no se usa.
• Desalineación en las acciones a nivel departamental y en las metas a nivel empresarial.

La buena noticia es que estas limitaciones no son insuperables y pueden resolverse con la tecnología existente. Ni siquiera se necesita una revisión de TI. Se puede comenzar con pequeños sistemas complementarios ya existentes y añadirle capacidades como garantías del caso del negocio. Hay cinco pasos importantes para habilitar el CRM analítico para producir los beneficios prometidos:

1. Crear una visión unificada del cliente a través de todos los puntos de contacto con una infraestructura tecnológica que soporte esta visión. ¿Acaso se consideran obsoletas las inversiones actuales en sistemas tradicionales basados en transacciones y los sistemas CRM en funcionamiento? No, pero esos sistemas necesitan tener la capacidad de compartir su información a través de depósitos de datos y de estructura analítica que junte las partes en un todo unificado. Esta base de conocimientos integrados se actualiza, valida, reconcilia y administra constantemente para mantener la integridad. La base de conocimientos, “una versión de la verdad”, difunde análisis, comprensión y acción significativas a través de las unidades funcionales, los grupos de clientes y las líneas del negocio para optimizar el valor del cliente.
2. Polinizar de forma cruzada con la mercadotecnia, las ventas y el servicio.
   Analizar los datos a través de las unidades de negocio puede revelar descubrimientos que de otra forma permanecerían escondidos, conocimientos que se encuentran sólo con la profundidad, amplitud y correlación de la información.
   En el ejemplo de la cadena de ropa para damas, no fue sino hasta que la compañía comparó datos de devoluciones con los miembros del programa de lealtad, que salieron a la luz las grandes devoluciones de fuera de temporada. Al usar información extraída de varias fuentes, la compañía fue capaz de extender las ofertas de lealtad a los clientes con un menor rango de devoluciones y un récord de algunas compras a precio completo.
3. La aplicación de los analíticos para producir relaciones redituables con los clientes. En una economía dinámica y con frecuencia implacable, las compañías necesitan proyectar y administrar las necesidades de cada cliente, no sólo reaccionar a ellas. La analítica simple no funcionará. El anticipar con eficacia las necesidades del cliente requiere de analíticos avanzados que proporcionen modelos predictivo para optimizar las interacciones del cliente y evaluar de forma correcta la propensión de cada cliente a responder a ofertas, pagar cuentas, comportarse fraudulentamente o desertar a la competencia.
4. Traducir el entendimiento analítico en acciones. Muchas organizaciones no tienen los procesos ni la infraestructura para explotar por completo el conocimiento que los sistemas de CRM analítico pueden proporcionarles. La información oportuna no fluye al personal de primera línea o a los sistemas en funcionamiento para conducir a acciones más efectivas. Con una plataforma integrada, todos pueden tener acceso a la inteligencia del cliente que necesitan para desempeñar sus funciones de forma más efectiva.
   El análisis sofisticado de grandes volúmenes de datos requiere de un proceso de automatización. Por ejemplo, las soluciones actuales automatizan el proceso de decisión de la mercadotecnia al generar automáticamente una oferta al cliente al notar un cambio en el comportamiento, como una caída en la frecuencia de las compras. Nuevas soluciones de mercadotecnia en tiempo real recomiendan productos y ofertas a los consumidores a través de internet, con base en la predicción de futuros comportamientos de compra.
5. La alineación de la mercadotecnia, las ventas y el servicio con las metas de toda la empresa. ¿Qué pasa si la decisión que mantiene una campaña de mercadotecnia con menos presupuesto aleja a buenos prospectos y a la larga cuesta más de lo que logra? Las decisiones informadas requieren de inteligencia coordinada a través de la empresa. Por eso las organizaciones visionarias están integrando análisis predictivo no sólo dentro de la mercadotecnia, las ventas y el servicio, sino también para la gestión de desempeño a nivel de la empresa.
   Por ejemplo, una gran tienda especializada cuenta con “una versión de la verdad” que eliminó los desacuerdos de las unidades de negocios sobre el desempeño financiero. Está utilizando analítica para mejorar la mezcla de productos en cada tienda para presentar la receta correcta para la mejor experiencia del cliente. Y está creando vínculos más fuertes con proveedores para ayudar a administrar el inventario.

La adopción de un enfoque holístico
Los grupos de mercadotecnia fueron los primeros en adoptar el análisis predictivo, para vender en forma cruzada, gestión de campañas, gestión de interacción, adquisición de clientes y programas de lealtad de clientes. Otros grupos funcionales están descubriendo gradualmente el valor del análisis predictivo para identificar oportunidades inesperadas y anticipar problemas. Saben que si no lo hacen, dejan el dinero sobre la mesa. Dinero que alguien más inteligente está listo para aprovechar.
Los verdaderos ganadores son las empresas que se dan cuenta que la inteligencia real del cliente es algo más que inyectar analíticos a las decisiones o a los programas discretos en silos funcionales. Es el entendimiento a lo largo de la organización, una perspectiva holística que trasciende las fronteras funcionales y de la organización.

Por Jeff Levitan